Оценка работы
Далеко не всегда подчиненные работают одинаково хорошо и выполняют все рабочие требования.
Умный руководитель это понимает, оценивает результаты работы и стимулирует подчиненных.
Хорошо работающим подчиненным он платит больше. Плохо работающим, наоборот, меньше.
Это — правильный подход.
Умный руководитель это понимает, оценивает результаты работы и стимулирует подчиненных.
Хорошо работающим подчиненным он платит больше. Плохо работающим, наоборот, меньше.
Это — правильный подход.
История о барине и двух работниках
Один работник зашёл к барину и говорит:
—Барин! Почему ты мне платишь только рубль, а Ивану всегда пять рублей?
Барин смотрит в окно и говорит:
— Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди–ка, посмотри.
Вышел работник. Зашел снова и говорит:
— Правда, барин. Вроде сено.
— А не знаешь откуда? Может с Семеновских лугов?
— Не знаю.
— Сходи и узнай.
Пошел работник. Снова входит.
— Барин! Точно, с Семеновских.
— А не знаешь, сено первого или второго укоса?
— Не знаю.
Вышел работник. Возвращается снова.
— Барин! Первого укоса!
— А не знаешь, почем?
— Не знаю.
— Так сходи, узнай.
Сходил. Вернулся и говорит:
— Барин! По пять рублей.
— А дешевле не отдают?
— не знаю.
В этот момент входит Иван и говорит:
— Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса.
Просили по 5 рублей за воз. Я сторговался по 3 рубля.
Я их загнал во двор, и они там разгружают.
Барин поворачивается к первому работнику и говорит:
— Теперь ты понял, почему тебе платят только рубль, а Ивану 5 рублей?..
Мораль истории: работники бывают разные, зарплата должна соответствовать результатам работы.
—Барин! Почему ты мне платишь только рубль, а Ивану всегда пять рублей?
Барин смотрит в окно и говорит:
— Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди–ка, посмотри.
Вышел работник. Зашел снова и говорит:
— Правда, барин. Вроде сено.
— А не знаешь откуда? Может с Семеновских лугов?
— Не знаю.
— Сходи и узнай.
Пошел работник. Снова входит.
— Барин! Точно, с Семеновских.
— А не знаешь, сено первого или второго укоса?
— Не знаю.
Вышел работник. Возвращается снова.
— Барин! Первого укоса!
— А не знаешь, почем?
— Не знаю.
— Так сходи, узнай.
Сходил. Вернулся и говорит:
— Барин! По пять рублей.
— А дешевле не отдают?
— не знаю.
В этот момент входит Иван и говорит:
— Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса.
Просили по 5 рублей за воз. Я сторговался по 3 рубля.
Я их загнал во двор, и они там разгружают.
Барин поворачивается к первому работнику и говорит:
— Теперь ты понял, почему тебе платят только рубль, а Ивану 5 рублей?..
Мораль истории: работники бывают разные, зарплата должна соответствовать результатам работы.
Оценка работы
В разделе «Оценка» вы можете оценивать результаты работы подчиненных.
У каждого подчиненного есть главная функция — это его главная цель в работе.
При необходимости вы можете определить еще несколько целей (подробнее смотрите помощь в разделе «Цели»).
Определите периодичность оценки и оценивайте работу подчиненных.
Итоговая результативность и премии будут рассчитаны автоматически.
Передавайте данные в бухгалтерию для начисления премий.
В разделе «Оценка» вы можете оценивать результаты работы подчиненных.
У каждого подчиненного есть главная функция — это его главная цель в работе.
При необходимости вы можете определить еще несколько целей (подробнее смотрите помощь в разделе «Цели»).
Определите периодичность оценки и оценивайте работу подчиненных.
Итоговая результативность и премии будут рассчитаны автоматически.
Передавайте данные в бухгалтерию для начисления премий.
Периодичность оценки
Оценка работы должна быть регулярной, иначе толку от нее не будет.
Для большинства специалистов и младших руководителей актуальна еженедельная оценка.
Для средних и старших руководителей актуальна оценка два раза в месяц или один раз в конце месяца.
Для некоторых специалистов будет актуальна ежедневная оценка.
Периодичность оценки вы должны настроить персонально для каждого подчиненного на свое усмотрение.
По умолчанию для всех должностей установлена еженедельная оценка.
Оценка работы должна быть регулярной, иначе толку от нее не будет.
Для большинства специалистов и младших руководителей актуальна еженедельная оценка.
Для средних и старших руководителей актуальна оценка два раза в месяц или один раз в конце месяца.
Для некоторых специалистов будет актуальна ежедневная оценка.
Периодичность оценки вы должны настроить персонально для каждого подчиненного на свое усмотрение.
По умолчанию для всех должностей установлена еженедельная оценка.
График оценки подчиненных
Чтобы определить порядок и график оценки подчиненных, перейдите в раздел «График оценки».
При еженедельной оценке вы можете указать время встречи, чтобы получать напоминание в панели встреч.
Чтобы определить порядок и график оценки подчиненных, перейдите в раздел «График оценки».
При еженедельной оценке вы можете указать время встречи, чтобы получать напоминание в панели встреч.
Шкала оценок
Шкала оценок на картинке. При желании вы можете выставлять и промежуточные оценки.
Справедливо оценивайте работу подчиненного по достижению текущих целей.
Если у подчиненного только дна цель — главная функция, оценивайте работу подчиненного в целом за прошедший период.
Шкала оценок на картинке. При желании вы можете выставлять и промежуточные оценки.
Справедливо оценивайте работу подчиненного по достижению текущих целей.
Если у подчиненного только дна цель — главная функция, оценивайте работу подчиненного в целом за прошедший период.
Как правильно указывать зарплату в контракте подчиненного
По закону оклад — это часть зарплаты, которая выплачивается независимо от результатов работы.
Премия — это регулируемая часть зарплаты, которая определяется руководителем по результатам работы.
Чтобы иметь законную возможность материально стимулировать подчиненного, вам следует разделить в контракте базовую зарплату (R100) на две части и указать как оклад (50%) и премия (50%).
Пояснения просты и очевидны: работаешь хорошо — получаешь оклад + оговоренную премию, работаешь отлично — получишь премию больше, работаешь плохо — недополучаешь некоторую часть премии. Все честно, не так ли?
По закону оклад — это часть зарплаты, которая выплачивается независимо от результатов работы.
Премия — это регулируемая часть зарплаты, которая определяется руководителем по результатам работы.
Чтобы иметь законную возможность материально стимулировать подчиненного, вам следует разделить в контракте базовую зарплату (R100) на две части и указать как оклад (50%) и премия (50%).
Пояснения просты и очевидны: работаешь хорошо — получаешь оклад + оговоренную премию, работаешь отлично — получишь премию больше, работаешь плохо — недополучаешь некоторую часть премии. Все честно, не так ли?
Как рассчитывается результативность, премия и зарплата в AGM
Сумма оценок руководителя, разделенная на их количество даст общую результативность за месяц.
Если результативность за месяц = 100% — подчиненный получит оклад (50%) + оговоренную в контракте премию (50%).
Если результативность = 50%, подчиненный получит только оклад (50%).
Если результативность = 80%, подчиненный получит оклад (50%) +уменьшенную премию (30%).
Если результативность = 120%, подчиненный получит оклад (50%) + премию (70%).
Если результативность = 200%, подчиненный получит оклад (50%) + премию (150%)
Сумма оценок руководителя, разделенная на их количество даст общую результативность за месяц.
Если результативность за месяц = 100% — подчиненный получит оклад (50%) + оговоренную в контракте премию (50%).
Если результативность = 50%, подчиненный получит только оклад (50%).
Если результативность = 80%, подчиненный получит оклад (50%) +уменьшенную премию (30%).
Если результативность = 120%, подчиненный получит оклад (50%) + премию (70%).
Если результативность = 200%, подчиненный получит оклад (50%) + премию (150%)
Когда имеет смысл платить заработную плату по часам
Повара, официанты, грузчики, уборщики помещений, водители — все эти люди могут иметь форму оплаты по часам.
Выгода очевидна: руководители могут легко маневрировать в случае увеличения или уменьшения объема работ,
работники получают дополнительное вознаграждение в случае большого количества отработанных часов.
Повара, официанты, грузчики, уборщики помещений, водители — все эти люди могут иметь форму оплаты по часам.
Выгода очевидна: руководители могут легко маневрировать в случае увеличения или уменьшения объема работ,
работники получают дополнительное вознаграждение в случае большого количества отработанных часов.
Оценка с учетом времени
Для подчиненных с ежедневной оценкой вы можете выбрать оценку с учетом отработанного времени.
Для подчиненных с ежедневной оценкой вы можете выбрать оценку с учетом отработанного времени.
Учитывайте реально отработанные часы и фиксируйте их в разделе «Учет времени подчиненных».
Данные будут автоматически переносится в раздел «Оценка» для расчетов.
Если вы не видите раздел «Учет времени», обратитесь к директору с просьбой активировать этот раздел в настройках AGM.
Данные будут автоматически переносится в раздел «Оценка» для расчетов.
Если вы не видите раздел «Учет времени», обратитесь к директору с просьбой активировать этот раздел в настройках AGM.
Расчет результативности с учетом часов
Наведите мышкой на «Зарплата: показать» — вы увидите расчет на основе результативности и с учетом отработанного времени. Результативность корректирует базовую стоимость рабочего часа, далее эта стоимость умножена на количество часов.
Информация доступна вам и подчиненному.
Наведите мышкой на «Зарплата: показать» — вы увидите расчет на основе результативности и с учетом отработанного времени. Результативность корректирует базовую стоимость рабочего часа, далее эта стоимость умножена на количество часов.
Информация доступна вам и подчиненному.
Ежедневная оценка
Для некоторых специалистов будет актуальна ежедневная оценка.
Чтобы было удобнее, мы рекомендуем вам распечатать форму оценки подчиненных с ежедневной оценкой.
По результату рабочего дня выставляйте оценки и потом переносите оценки в программу AGM.
Для некоторых специалистов будет актуальна ежедневная оценка.
Чтобы было удобнее, мы рекомендуем вам распечатать форму оценки подчиненных с ежедневной оценкой.
По результату рабочего дня выставляйте оценки и потом переносите оценки в программу AGM.
Поручите подчиненным выставлять самооценки и комментировать их
Это позволит вам лучше понимать, что думает подчиненный о своих результатах. Окончательное решение все равно принимаете вы.
Это позволит вам лучше понимать, что думает подчиненный о своих результатах. Окончательное решение все равно принимаете вы.
