Оценка результативности работы
Притча о двух работниках
Один работник заходит к барину и говорит:
—Барин! Почему ты мне платишь пять рублей, а Ивану двадцать?
Барин смотрит в окно и говорит: — Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди–ка, посмотри.
Вышел работник. Зашел снова и говорит: — Правда, барин. Вроде сено.
— А не знаешь откуда? Может с Семеновских лугов?
— Не знаю.
— Сходи и узнай.
Пошел работник. Снова входит: — Барин! Точно, с Семеновских.
— А не знаешь, сено первого или второго укоса?
— Не знаю.
— Так сходи, узнай.
Вышел работник. Возвращается снова: — Барин! Первого укоса!
— А не знаешь, почем?
— Не знаю.
— Узнай.
Сходил. Вернулся и говорит:
— Барин! По пять рублей.
— А дешевле не отдают?
— Не знаю.
В этот момент входит Иван и говорит: — Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого покоса.
Просили по 5 рублей за воз. Я сторговался по 3 рубля, загнал их во двор, и они там разгружают.
Барин поворачивается к первому работнику и говорит:
— Теперь ты понял, почему я тебе плачу пять рублей, а Ивану двадцать?..
Один работник заходит к барину и говорит:
—Барин! Почему ты мне платишь пять рублей, а Ивану двадцать?
Барин смотрит в окно и говорит: — Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди–ка, посмотри.
Вышел работник. Зашел снова и говорит: — Правда, барин. Вроде сено.
— А не знаешь откуда? Может с Семеновских лугов?
— Не знаю.
— Сходи и узнай.
Пошел работник. Снова входит: — Барин! Точно, с Семеновских.
— А не знаешь, сено первого или второго укоса?
— Не знаю.
— Так сходи, узнай.
Вышел работник. Возвращается снова: — Барин! Первого укоса!
— А не знаешь, почем?
— Не знаю.
— Узнай.
Сходил. Вернулся и говорит:
— Барин! По пять рублей.
— А дешевле не отдают?
— Не знаю.
В этот момент входит Иван и говорит: — Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого покоса.
Просили по 5 рублей за воз. Я сторговался по 3 рубля, загнал их во двор, и они там разгружают.
Барин поворачивается к первому работнику и говорит:
— Теперь ты понял, почему я тебе плачу пять рублей, а Ивану двадцать?..
Мораль истории
Зарплата и премия должны соответствовать уровню квалификации, сообразительности и результативности подчиненного. Умный руководитель это понимает. Хорошо работающим он платит больше, а плохо работающим — меньше. И это правильно.
Зарплата и премия должны соответствовать уровню квалификации, сообразительности и результативности подчиненного. Умный руководитель это понимает. Хорошо работающим он платит больше, а плохо работающим — меньше. И это правильно.
Зачем нужен этот раздел
В этом разделе вы можете организовать оценку результатов работы и начать стимулировать подчиненных материально. Хорошо работающие подчиненные будут справедливо получать премию, слабаки — наоборот, оставаться без премии.
В этом разделе вы можете организовать оценку результатов работы и начать стимулировать подчиненных материально. Хорошо работающие подчиненные будут справедливо получать премию, слабаки — наоборот, оставаться без премии.
Что вы должны делать
У каждого подчиненного есть главная функция — это его главная цель в работе.
Оценивайте работу подчиненного за прошедший период и ставьте оценку напротив главной функции.
Благодаря этому подчиненные будут хорошо понимать, как вы оцениваете их результаты и довольны ли вы их работой.
Важно понимать: оценка работы должна быть регулярной, иначе толку от нее не будет!
У каждого подчиненного есть главная функция — это его главная цель в работе.
Оценивайте работу подчиненного за прошедший период и ставьте оценку напротив главной функции.
Благодаря этому подчиненные будут хорошо понимать, как вы оцениваете их результаты и довольны ли вы их работой.
Важно понимать: оценка работы должна быть регулярной, иначе толку от нее не будет!
Вы можете определить несколько целей
При желании вы можете определить подчиненному несколько целей дополнительно к главной функции.
Это могут быть его функции или текущие цели. Как определить дополнительные текущие цели, читайте подробнее в помощи по разделу «Цели».
При желании вы можете определить подчиненному несколько целей дополнительно к главной функции.
Это могут быть его функции или текущие цели. Как определить дополнительные текущие цели, читайте подробнее в помощи по разделу «Цели».
Периодичность оценки
Периодичность оценки вы определите на свое усмотрение персонально для каждого подчиненного.
Для большинства специалистов и младших руководителей актуальна еженедельная оценка (она установлена по умолчанию).
Для некоторых специалистов возможно будет актуальна ежедневная оценка.
Для средних и старших руководителей актуальна оценка два раза в месяц или один раз в месяц.
Периодичность оценки вы определите на свое усмотрение персонально для каждого подчиненного.
Для большинства специалистов и младших руководителей актуальна еженедельная оценка (она установлена по умолчанию).
Для некоторых специалистов возможно будет актуальна ежедневная оценка.
Для средних и старших руководителей актуальна оценка два раза в месяц или один раз в месяц.
График оценки подчиненных
Чтобы увидеть и отредактировать график оценки всех подчиненных, нажмите «График оценки».
Чтобы увидеть и отредактировать график оценки всех подчиненных, нажмите «График оценки».
Как оценивать: шкала оценок
Получив уведомление о необходимости оценить работу подчиненного за прошедший период , нажимайте на иконки "?" и выставляйте оценки. При выставлении оценок важно понимать, что подчинённый для вас является подрядчиком, а вы для него являетесь заказчиком. Это означает что именно вы определяете, справился подчинённый с работой или нет и насколько хорошо.
Шкала возможных оценок: +2, +1,5, +1, +0,5, 0, -1, -2. Если хотите, можете указать и промежуточные оценки.
У каждой оценки есть комментарии. Они помогут вам понять, какую оценку необходимо выставить.
Каждую оценку вы можете прокомментировать. Иногда это стоит сделать для того, чтобы подчиненный вас быстрее понял.
Получив уведомление о необходимости оценить работу подчиненного за прошедший период , нажимайте на иконки "?" и выставляйте оценки. При выставлении оценок важно понимать, что подчинённый для вас является подрядчиком, а вы для него являетесь заказчиком. Это означает что именно вы определяете, справился подчинённый с работой или нет и насколько хорошо.
Шкала возможных оценок: +2, +1,5, +1, +0,5, 0, -1, -2. Если хотите, можете указать и промежуточные оценки.
У каждой оценки есть комментарии. Они помогут вам понять, какую оценку необходимо выставить.
Каждую оценку вы можете прокомментировать. Иногда это стоит сделать для того, чтобы подчиненный вас быстрее понял.
Может ли руководитель внести изменения в выставленные ранее оценки
В рамках текущего месяца может. Если подчинённый сработал плохо, руководитель может поставить низкую оценку. Далее он может сказать подчинённому: – я ставлю низкую оценку за то, что работа выполнена плохо. Тем не менее, если вы в течение следующих трёх дней исправите недостатки, я изменю оценку на более высокую. Это эффективный метод стимулирования и он реально работает, просто проверьте на практике.
В рамках текущего месяца может. Если подчинённый сработал плохо, руководитель может поставить низкую оценку. Далее он может сказать подчинённому: – я ставлю низкую оценку за то, что работа выполнена плохо. Тем не менее, если вы в течение следующих трёх дней исправите недостатки, я изменю оценку на более высокую. Это эффективный метод стимулирования и он реально работает, просто проверьте на практике.
Самооценка подчиненных
В разделе «Оценка» подчинённые могут показывать руководителю что они достигли отличного результата. Как они могут это сделать: выставлять самооценки и комментировать их. Если вы поручите подчинённым выставлять самооценки, то будете видеть их мнение о своей работе. Оценки подчинённых вас ни к чему не обязывают, поскольку окончательное решение принимаете вы.
В разделе «Оценка» подчинённые могут показывать руководителю что они достигли отличного результата. Как они могут это сделать: выставлять самооценки и комментировать их. Если вы поручите подчинённым выставлять самооценки, то будете видеть их мнение о своей работе. Оценки подчинённых вас ни к чему не обязывают, поскольку окончательное решение принимаете вы.
Важный момент
Требуйте от подчиненных фиксировать основные достигнутые результаты в целях и комментировать выставленные самооценки. Почему это важно: вы один, а подчиненных много. Вы не можете все видеть и помнить. Фиксируя достигнутые результаты, выставляя самооценки и комментируя их, подчиненный помогает вам верно оценить его результаты работы.
Ежедневная оценка
Возможно вам захочется для некоторых специалистов установить ежедневную оценку. В таком случае распечатайте форму оценки и используйте ее для фиксации оценок в конце дня. После чего в удобное время переносите оценки в программу AGM.
Возможно вам захочется для некоторых специалистов установить ежедневную оценку. В таком случае распечатайте форму оценки и используйте ее для фиксации оценок в конце дня. После чего в удобное время переносите оценки в программу AGM.
Зарплата и результативность
Привязка зарплаты к результативности
По умолчанию у всех подчиненных зарплата к результативности НЕ привязана.
Если руководитель считает необходимым, он может привязать расчет зарплаты подчиненного к результативности.
По умолчанию у всех подчиненных зарплата к результативности НЕ привязана.
Если руководитель считает необходимым, он может привязать расчет зарплаты подчиненного к результативности.
Как использовать оценку результативности для стимулирования подчиненного
- Вы можете привязать зарплату к оценке результативности. В таком случае зарплата подчиненного за месяц будет автоматически рассчитываться в зависимости от результативности в этом месяце. Как говорится: – что заработал, то и получил...
- Вы можете не привязывать зарплату к результативности и определять размер премии и зарплаты в ручном режиме.
- Вы можете не привязывать зарплату к результативности и учитывать достигнутую результативность за определенный период для определения квартальной, полугодовой, годовой премии.
- Вы можете не привязывать зарплату к результативности и учитывать достигнутую результативность за трудовой год для повышения базовой зарплаты в следующем году, перевода подчиненного на более ответственную и высокооплачиваемую должность или, наоборот, увольнения и прекращения трудовых отношений.
Как рассчитывается зарплата, если она привязана к результативности
Сумма оценок руководителя, разделенная на их количество даст общую результативность за месяц.
Если результативность за месяц = 100% — подчиненный получит оклад (50%) + оговоренную в контракте премию (50%).
Если результативность = 50%, подчиненный получит только оклад (50%).
Если результативность = 80%, подчиненный получит оклад (50%) + уменьшенную премию (30%).
Если результативность = 120%, подчиненный получит оклад (50%) + премию (70%).
Если результативность = 200%, подчиненный получит оклад (50%) + премию (150%)
Сумма оценок руководителя, разделенная на их количество даст общую результативность за месяц.
Если результативность за месяц = 100% — подчиненный получит оклад (50%) + оговоренную в контракте премию (50%).
Если результативность = 50%, подчиненный получит только оклад (50%).
Если результативность = 80%, подчиненный получит оклад (50%) + уменьшенную премию (30%).
Если результативность = 120%, подчиненный получит оклад (50%) + премию (70%).
Если результативность = 200%, подчиненный получит оклад (50%) + премию (150%)
Как определяется зарплата за месяц, если она не привязана к результативности
В конце месяца руководитель получит уведомление о том, что ему необходимо определить зарплату (включая размер премии) подчиненного за месяц. Получив такое уведомление руководитель может выбрать один из вариантов:
В конце месяца руководитель получит уведомление о том, что ему необходимо определить зарплату (включая размер премии) подчиненного за месяц. Получив такое уведомление руководитель может выбрать один из вариантов:
- определить ЗП = R100 - оговоренную в контракте зарплату,
- определить зарплату с учетом реальной результативности за месяц,
- определить зарплату и премию индивидуально.
Как правильно указывать зарплату в контракте подчиненного
По трудовому кодексу оклад — это часть зарплаты, которая выплачивается независимо от результатов.
Премия — это регулируемая часть зарплаты, которая определяется руководителем по результатам работы.
Чтобы иметь законную возможность стимулировать подчиненного материально, в контракте подчиненного следует разделить базовую зарплату (R100) на две части и указать как оклад (50%) и премия (50%).
Руководитель имеет полное право внести такое изменение в тексте контракта с подчиненным при его подписании. Ваши комментарии должны быть просты: работаешь хорошо — получаешь оклад + оговоренную премию, работаешь отлично — получишь премию больше, работаешь плохо — недополучаешь некоторую часть премии.
Зарплата и отработанное время
Оплата работы с учетом отработанного времени
Довольно часто от подчинённых можно услышать вопрос: а могу ли я работать больше положенного времени и получать деньги за переработки. Иными словами работать с учётом отработанных часов?
Очевидно что такая схема может быть удобна для некоторых работников. Выгода очевидна и для руководителей: они могут легко маневрировать в случае увеличения или уменьшения объема работ, работники получают дополнительное вознаграждение в случае большого количества отработанных часов.
Повара, официанты, грузчики, уборщики помещений, водители — все эти люди могут иметь форму оплаты по часам.
Поэтому мы предусмотрели в AGM возможность расчёта премии с учётом количества отработанных часов.
Довольно часто от подчинённых можно услышать вопрос: а могу ли я работать больше положенного времени и получать деньги за переработки. Иными словами работать с учётом отработанных часов?
Очевидно что такая схема может быть удобна для некоторых работников. Выгода очевидна и для руководителей: они могут легко маневрировать в случае увеличения или уменьшения объема работ, работники получают дополнительное вознаграждение в случае большого количества отработанных часов.
Повара, официанты, грузчики, уборщики помещений, водители — все эти люди могут иметь форму оплаты по часам.
Поэтому мы предусмотрели в AGM возможность расчёта премии с учётом количества отработанных часов.
Оценка с учетом времени
Вы можете выбрать оценку с учетом отработанного времени для подчиненных с ежедневной или еженедельной оценкой.
Вы можете выбрать оценку с учетом отработанного времени для подчиненных с ежедневной или еженедельной оценкой.
Как это работает
Учитывайте реально отработанные часы и фиксируйте их в разделе «Учет времени подчиненных». Данные будут автоматически переносится в раздел «Оценка».
Контролируйте и согласовывайте отработанное время
В разделе «Оценка» нажимайте на вопрос в поле со временем и подтверждайте количество часов, которое реально отработал подчинённый. Все расчеты результативности и зарплаты произойдут автоматически.
Учитывайте реально отработанные часы и фиксируйте их в разделе «Учет времени подчиненных». Данные будут автоматически переносится в раздел «Оценка».
Контролируйте и согласовывайте отработанное время
В разделе «Оценка» нажимайте на вопрос в поле со временем и подтверждайте количество часов, которое реально отработал подчинённый. Все расчеты результативности и зарплаты произойдут автоматически.
Если подчиненный приписывает часы
Если учёт часов ведет подчинённый, он может начать приписывать часы.
В таком случае вы можете указать меньшее количество отработанных часов.
За обман наказывайте полным лишением премии за месяц — так доходит быстрее всего.
В таком случае вы можете указать меньшее количество отработанных часов.
За обман наказывайте полным лишением премии за месяц — так доходит быстрее всего.
Расчет зарплаты с учетом отработанного времени без учета результативности
Если вы определили для подчиненного расчет зарплаты с учетом времени без учета результативности, то расчет зарплаты будет происходить следующим образом: Зарплата = R100 / 170 часов x количество реально отработанных часов за месяц.
Информация будет доступна и вам, и подчиненному.
Если вы определили для подчиненного расчет зарплаты с учетом времени без учета результативности, то расчет зарплаты будет происходить следующим образом: Зарплата = R100 / 170 часов x количество реально отработанных часов за месяц.
Информация будет доступна и вам, и подчиненному.
Расчет зарплаты с учетом отработанного времени и результативности
Итоговая результативность корректирует базовую стоимость рабочего часа, далее эта стоимость умножается на количество отработанных и подтвержденным руководителем часов. Информация доступна и вам, и подчиненному.
Чтобы это увидеть надо навести мышкой на пункт «Зарплата: показать» — вы увидите расчет.
Итоговая результативность корректирует базовую стоимость рабочего часа, далее эта стоимость умножается на количество отработанных и подтвержденным руководителем часов. Информация доступна и вам, и подчиненному.
Чтобы это увидеть надо навести мышкой на пункт «Зарплата: показать» — вы увидите расчет.
Главные моменты в оценке вашей работы, как подчиненного
У каждого руководителя есть свой руководитель. В этом смысле вы, как руководитель, сами являетесь подчиненным.
Как подчиненный, в процессе работы фокусируйтесь на достижении текущих целей, которые определил ваш руководитель, а не работайте так, как работали «на прошлой работе».
Не забывайте своевременно фиксировать основные достигнутые результаты в целях и выставлять самооценки. Если вы ставите оценку отличную от +1, обязательно прокомментируйте причины. Руководитель ознакомится и примет ваше мнение к сведению.
Если руководитель не определил четкое время встречи для подведения итогов, вы должны сами уточнять у него время встречи утром в день оценки. При встрече с руководителем вы должны доложить о достигнутых результатах и узнать мнение руководителя о своей работе. Не забывайте обсудить дальнейшие рабочие планы и инициативы.
Что делать, если вы получили низкие оценки? Уточните у руководителя, что вам следует предпринять, чтобы изменить ситуацию и исправить оценки. Действуйте и получите высокие оценки в следующем периоде. Если хотите зарабатывать больше денег, спрашивайте у руководителя, что и как вам для этого можно и нужно делать.
Если вы договорились с руководителем о том, что будете получать зарплату с учётом отработанных часов, ведите учет времени в разделе «Учёт времени», но не приписывайте часы – это довольно легко проверить.
Контрольные вопросы
Для проверки своих знаний ответьте на вопросы и
сравните с правильными ответами
сравните с правильными ответами
Платить всем одинаково не глядя на результаты работы — плохая идея.
Зарплата и премия должны соответствовать уровню квалификации, сообразительности и результативности.
Умный руководитель это понимает и хорошо работающим подчиненным платит больше, а плохо работающим — меньше. И это правильно.
Зарплата и премия должны соответствовать уровню квалификации, сообразительности и результативности.
Умный руководитель это понимает и хорошо работающим подчиненным платит больше, а плохо работающим — меньше. И это правильно.
Руководителю следует определить периодичность оценки каждого подчинённого и регулярно оценивать результаты работы с выставлением оценок.
У каждого подчинённого есть главная цель в работе - это его главная функция. Она является целью подчиненного по умолчанию. Оценивать следует работу подчинённого за прошедшей период и ставить оценку напротив этой цели.
Если подчиненного есть ещё несколько целей, то необходимо оценивать работу по каждой цели.
Если подчиненного есть ещё несколько целей, то необходимо оценивать работу по каждой цели.
Периодичность оценки руководитель определяет персонально для каждого подчиненного на свое усмотрение.
Для большинства специалистов и младших руководителей актуальна еженедельная оценка.
Для некоторых специалистов возможно будет актуальна ежедневная оценка.
Для средних и старших руководителей актуальна оценка два раза в месяц или один раз в месяц.
Для большинства специалистов и младших руководителей актуальна еженедельная оценка.
Для некоторых специалистов возможно будет актуальна ежедневная оценка.
Для средних и старших руководителей актуальна оценка два раза в месяц или один раз в месяц.
От -2 до +2. При желании можно выставлять и промежуточные оценки.
Руководитель для подчинённого является заказчиком. Подчинённый для руководителя является подрядчиком.
Чтобы иметь законную возможность стимулировать подчиненного материально, в контракте подчиненного следует разделить базовую зарплату (R100) на две части и указать как оклад (50%) и премия (50%).
Руководитель имеет полное право внести такое изменение в тексте контракта с подчиненным при его подписании.
Руководитель имеет полное право внести такое изменение в тексте контракта с подчиненным при его подписании.
Сумма оценок руководителя, разделенная на их количество даст общую результативность за месяц.
Если результативность за месяц = 100% — подчиненный получит оклад (50%) + оговоренную в контракте премию (50%).
Если результативность = 50%, подчиненный получит только оклад (50%).
Если результативность = 80%, подчиненный получит оклад (50%) + уменьшенную премию (30%).
Если результативность = 120%, подчиненный получит оклад (50%) + премию (70%).
Если результативность = 200%, подчиненный получит оклад (50%) + премию (150%)
Если результативность за месяц = 100% — подчиненный получит оклад (50%) + оговоренную в контракте премию (50%).
Если результативность = 50%, подчиненный получит только оклад (50%).
Если результативность = 80%, подчиненный получит оклад (50%) + уменьшенную премию (30%).
Если результативность = 120%, подчиненный получит оклад (50%) + премию (70%).
Если результативность = 200%, подчиненный получит оклад (50%) + премию (150%)
В рамках текущего месяца может.
Если подчинённый сработал плохо, руководитель может поставить низкую оценку. Далее он может сказать подчинённому: – я ставлю низкую оценку за то, что работа выполнена плохо. Тем не менее, если вы исправите недостатки, я изменю оценку на более высокую. Это эффективный метод стимулирования подчинённых к хорошей работе и он реально работает
Перейти в график оценки и там указать «оценка с учётом отработанного времени».
Руководители могут легко маневрировать в случае увеличения или уменьшения объема работ, работники получают дополнительное вознаграждение в случае большого количества отработанных часов.
В разделе оценка надо навести на пункт «зарплата».
Используя этот бланк можно в конце дня выставить оценки всем подчинённым и после этого в удобное время перенести эти оценки в AGM. Это удобно.